在公司轉型發(fā)展的浪潮中，企業(yè)文化始終是凝聚人心、驅動前行的無形力量。作為班組“領頭人”，我深知班組長不僅是生產(chǎn)指揮者，更是“敢闖敢創(chuàng)”文化的踐行者與傳遞者。這份沉甸甸的責任，讓我在面對急難險重任務時，總想著帶領班組成員突破“舒適圈”，做“第一個吃螃蟹的人”。

去年冬季，班組面臨熱力管網(wǎng)運行效率瓶頸，因用戶用量波動大、熱網(wǎng)監(jiān)測系統(tǒng)更新頻率快等問題，經(jīng)常導致鍋爐負荷調整滯后。同時，鍋爐溫度調節(jié)依賴電動閥、多臺鍋爐同壓運行等方式，既浪費能耗，又難以保證蒸汽品質?？粗厥移聊簧咸鴦拥臄?shù)字，我心里很清楚：守著老辦法行不通，必須用創(chuàng)新破局。

那段時間，我?guī)ь^扎進資料堆，從熱網(wǎng)運行原理到鍋爐燃燒工況參數(shù)，逐頁啃讀專業(yè)書籍，遇到不懂的問題，就找公司前輩請教，把關鍵經(jīng)驗一條條記錄下來。下班后，我組織班組成員圍坐在一起開展頭腦風暴，有人提出用蒸汽壓力實時數(shù)據(jù)替代用量數(shù)據(jù)，有人建議按負荷分層調整溫度，大家你一言我一語，慢慢勾勒出改進方向。經(jīng)過近20次模擬推演和現(xiàn)場測試，四項優(yōu)化措施終于落地：一是變“滯后調整”為“實時響應”，不再依賴熱網(wǎng)監(jiān)測系統(tǒng)的用量數(shù)據(jù)，而是根據(jù)鍋爐盤面過熱蒸汽壓力變化即時調整負荷，徹底解決了管網(wǎng)憋壓與壓力不足的難題；二是改“電動調節(jié)”為“手動精準干預”，根據(jù)鍋爐小、中、大三種負荷層次，手動控制減溫水進水量，不僅提升了蒸汽流量與管網(wǎng)溫度，還降低了管損；三是破“同壓運行”思維，通過分析每臺鍋爐運行數(shù)據(jù)，確定各自最優(yōu)燃燒工況的目標壓力，多爐分開調參后，熱效率得到提升；四是優(yōu)“協(xié)作方式”，調整負荷時安排專人在就地控制面板同步調節(jié)鼓風機頻率與FGR閥門開度，既保證了氧含量、氮氧化物達標和鍋爐安全運行，又實現(xiàn)節(jié)能降耗。

這些變化，是“闖創(chuàng)”文化讓我們突破了自我設限。如今，我正帶領班組以四個“向好”明晰成長路徑：向下深耕，扎根生產(chǎn)一線勤學不輟，把每一個操作細節(jié)練扎實；向上創(chuàng)新，敢于開拓新思路、嘗試新方法，持續(xù)提升工作效率；向前突破，遇到難題不退縮，積蓄力量迎難而上；向后反思，每次任務后認真復盤，總結得失改進不足。

在公司打造“一體兩翼雙驅”戰(zhàn)略布局的征程上，我們或許只是微小的一環(huán)，但只要每一名新能人都帶著“敢闖敢創(chuàng)”的勁頭，把企業(yè)文化融入崗位實踐，就一定能匯聚成推動公司高質量發(fā)展的強大力量。未來，我會繼續(xù)以班組長的責任擔當，帶領班組在實干中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中成長，講好更多屬于我們的新能故事。

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